Далее необходимо определить степень готовности персо

РРРРР РРРРСРРґР��РР РРїСРРґРРР��СС ССРРїРРС РіРСРРІРРССР�� РїРССРРРРР РєРРРїРРР��Р�� Рє СРВРРСР РІ РРРІСС ССРРРІР��СС, РРРС Р�� РРСРРґС СРРРІР��СР��С РРРРСРРґР��РСС РєРРВРїРСРРСР��Р. РРРРРРСР��Р СРРРРРС РСРРРєР�� РїРССРРРРР в ССР РІССРІРРРР��Р РїРВСРРСР��РРСРСС РР��РґРСРРІ/РРіРРСРРІ Р��РРРРРРР��Р Р�� РєРРРґР��РґРСРРІ РІ СРССРРІ РїСРРРєСВРРР РіССРїРїС. РРРРїРРСРСР��С Р�� РРСР��РІРСР��С РРРРРР РСРРРРРРСССС РїРСРСРРґРРРіР РїРСР��РРґР СРІРСРССС РРРРСРРґР��РРССС СРРРСС РРРССРР РіССРїРїС СРСССРґРР��РєРРІ РІ ССРРРІР��СС Р��РРРРР��РІСР��ССС, РР РСР РР СССРСРІСР��ССС РїСРРІР��Р Р�� ССРРРРІРРР��Р. РСР РРР��РРРРРР РІРРґРС Рє СР��- РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РР��СРСРєР��Р Р�� РїСР��СРРРРіР��СРСРєР��Р РїРСРРіССРРєРР С ССР��С СРСССРґРР��РєРРІ, РСРРРРВРР РїСР�� РІРРРР��РєРРРІРРР��Р�� СРРРРСС Р�� СРР РРРРР СРСС-РРРРСРСС РРССРСВСРРСССРІ РїСР�� Р��СРїРРРРРР��Р�� РР��РРРС-РїСРСРССРРІ С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РРРІСС ССРРґССРІ РР. РРРРСРРґР��РР ССР��ССРІРСС СРРєРР, ССР РРССРґС С РРРІСРР�� РРСРРРРРСССВРР��, СРІСРРРРСРР�� С СРРРР��РРСР��РР РїСР��РСССС Р��РРРРРРР��Р, ССР�� СРСССРґРР��РєР��, РєРРє РїСРРІР��РР, РїСРРґРРРРСС Р��СРїРРРССС Р�� СРІРР�� РРССРСР ССРРєСР��РРРРСРСР РРСРРРРРССР��. РСРРС РРРСРїРСР��СС ССРїРСРРССС РїРСРСРРґРСС РїСРСРССРРІ, РРРРСРРґР��РР РїСРРґССРРССРСС РРСС, РїРРІССРССР��Р РРР��РСРСРСРРІРРРРССС СРСССРґРР��РєРРІ РєРРє РІ ССРССР��Р�� РІ РР-РїСРРРєСРС, СРРє Р�� РІ Р��С ССРїРСРРР РРРІРССРРР��Р��. Инвестициив Интернет

Представьте себе проект с командой, прошедшей качеств

РСРРґССРРІССР СРРР РїСРРРєС С РєРРРРРґРР, РїСРСРРґСРР РєРСРССРІРРРСС РєСР��ССРРВРР��РРСР��С. РС Р�� РІРСР�� РєРРРРРіР�� РґРРРРСР СРСРССС СРРРСС С РСРєСРРІРРРР СРґР��ВРІР��СРРСРРР СРєРСРСССС, СРґР��РІР��СРРСРРР РґРРР РґРС РРСРРСССРІР. РСР РІС РїРРР��ВРРРСР, ССР ССР РїРРРРР��СРРСРСР СССРРєС РєРРРРРґРРР РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��, ССР РєРРРРРґР РІ СРРРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРР, СРР РСРґРРСРСР РР ССРССРР��РєР�� РїР ССРРР СРРСРССРСРРІ. РР ССРРіР РІСР СРРІРР РРРґРССРСРСРР. РР��РСРСР РР��СР СРРіР РїРРРРСРРР��, ССР РїСРРґСРєС РСРґРС РіРСРРІ РІ Р��СРР, РР РІРР РР�� РР ССР РР ССРїРСС РїСР�� ССРР СРєРСРССР�� СРРРСС. РРСРРР, РїСР��РґРССС РґРРРРІР��СС РРРРРРіР СРІРССССРСРСС, РґР? РС РїРСРРІРРґР��СР РєРРРРРґС РІ СРєСССРРРРСРСР СРРР��Р, РґРРРРІРСРСР Рє СРРРСРР РРРґРРР РРСРєРРСРєР СРСРРІ (Р СРєРСРССС СРРРСС РССРРІРСРСР РїСРРРРР), РІРРРРРРР, РРСРІРССРІРС РРВСРєРРСРєР ССРРРС. РСРРРРРР РРґРСС СРРСРєР РРґРР: РРґР��Р Р��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРРРВРґС (РРРРРІРР РРіР РРРРР) РР РРРРРґРРС СРР РіР��РРєРСССС, ССР РґРСССРїРР РІСРР РСВСРРСРСР. РР РІРґРРІРС, Р РРРСР��С, СРІРСРССС РіРРРІРСР РРїРРєСРРР СРІРРРіР РРРРРСВРєРРіР ССРР. РРРРР РґРРРРР РєРРРґСР РґРРС РІ 17:15 РРРР��СРСС ССРР Р��Р РґРССРєРРіР СРРґР. РРРє РРРРР РґРРіРРґРСССС, РРіР ССРРРСС Р�� РІРСРєСРСРРСС - РРґР��РССРІРРРСР РґРР��, РєРРіРґР РР РРРРС РРСРРРСРР РїРРРСРСССС С ССРРР, Р�� РРР�� РРРїСР��РєРСРРВРІРРРС. Оборудование

Но еще остается время для приключений, глупостей и неб

РР РСР РССРРССС РІСРРС РґРС РїСР��РєРССРРР��Р, РіРСРїРССРР Р�� РРРРРСВСР��С РґРР СРРР��РґРСРРСРРРіР РРСРїРССРґРєР. 25 РРІРРРРґРСР СРРРєССРРС РР РІСРРРРР РРСР��С СРРґР��СРРРР СРРРСР РРССРР РРССРєР СРРіСРР��СРРІРРРСС РєРСВРїРСРСР��РІРСР РєРРСРРєССРР. РРРРРІРРє СРРРСРР РР РєРРРїРРР��С, РСРРСРС СРСС СРРРСС Р��РР�� РІССР��РР��РІРС СРРСР РґРР�� РІ РСР��СР. РРРРґСС РРРґРРС РїРРССРР СРРє, СРРєРР РР, РєРРє РР РїСРРґСРґССРР. Р РІССРССРССР��Р РСРРСР��РСС С СРІРРРРР��РР Р�� РїРССРРР��РР: ВРРРСРРРССС, ССС. РСРґРС СРґРРРРР РРР СССРєР, РРР РРРґРСР��РРєР��, СССВ. РР СССРґ, РєРСРСРРС РїРСРІССРРР РІСС РР��РРС, Р СРєРСРР, РРССРРС СРРРСР. РР С СРС РїРС РРРРіРР Р��РРРРР��РРСС: РРґР��Р Р��Р РРР��С СРСРРґРР РїР РєРРРРСР РІ РєРРРРРґРР РРРґРРІРР РСРіРРР��РРРІРР РїРСР��ВРґРРРєР�� РІСРїССРєРР��РєРРІ РРСРРіР РєРРССР. РР РґРІРРґСРСР�� РїСР��СРРґСР��С РР��СС РРґР��Р Р��РРР ВСРРРССВ РІ РїСР��РІССРРР СРССРР ССРРіР СРРРІР. РССРРСРСР СРРРСРРР�� РР��РР РР СРРС, РР��РР РїР РєРРССРРєСРР, РР��РР РІРР ССРСР, РР��РР РІ Р��РРР РРССРРґР��СР��РРРРР СРРР��РР. -Р.Р. РРРРРРР РРРґРРРРРіР РїСРРССРР РРРіРРґРС РґРРРРєР РР РРРІРССС, ССР РРРРіР��Р РРСР�� РєРРРРРіР�� СРРРСРСС РІ РРРґРРВРРР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР. РРР�� РРРєРССРСС РєРРССРРєСС РР РґРР�� Р�� РРРґРРР��, РРРР��РРССС РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��РР, РїСРРРєСР��СРРІРРР��РР Р��РР�� Р��РРРіРґР ССРєРРІРРґССВРІРР. РССРССРІССС РґРРР СРїРСР��РРСРСР РРіРРСССРІР, РїРРРРіРССР��Р РРРРРІР��СР��ВРСР РїСРСРССР��РРРРРР Р�� РСРіРРР��РРСР��СР, РєРСРССР РСРРґРСССС РІ Р��С СРРРРВСРС, РСССРєРСС РґССРі РґССРіР.

Чем больше энтропия, тем меньше потенциала для применР

РРР РРРССР СРССРРїР��С, СРР РРРССР РїРСРРСР��РРР РґРС РїСР��РРРРРР��С СРРСРіР��Р�� Р��РР�� РІСРїРРРРРР��С СРРРВСС. Р РєРСРїРСРСР��Р�� Р��РР�� Р��РРР РСРіРРР��РРСР��Р�� СРССРРїР��С РРРРР СРССРРССР��РІРСС РєРРє РРґР��РРРРСРРР��Р РРРРР��Р, РІРРСРРССР�� Р�� РССРР��СРРСРСС РїСРСРССРРІ. РРСВРїРСРСР��РІРРС СРССРРїР��С РїРРґРРРР СРСРРРґР��РРРР��СРСРєРР, РєРСРСРС РІР РСРРРРРРР РРРїСРССРІРР СРІРРР��СР��РІРРССС: РРРРРР РРРРР РРРРРРРРРРРРР РРРРРРРРРРР: РРССРРїР��С РІ РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРССРСРРР СРІРРР��СР��РІРРССС. РРРРРР РїРССРРС РІ РРРРР ССРССС РСРіРРР��РРСР��СС СРСРРР Р�� РР СРРє РІРСРРР СРРРВСРСС, РєРРє РІ СРРСРіР��СРСС РРРРРґСС РєРРРїРРР��СС. Р ССР��Р СРІРРРР��РР РІССРґ РР�� РРРРР РРСРСССС РІ РіРРРРРСРРР РРСССРРР, РРґРРРєР РІ СРІРРР СРРССРІРРРРР РРРРССР�� РІС РґРРРРС РРС РїСРСР��РІРССРССС. РРР��РРРРР ССРїРСРСР ССРєРРІРРґР��СРРС РСРґРСРРР��С РРРєРРСРСС СРССРРїР��С, РРРР��РРС РїРРґВСРРґССР��С РСРґРР Р�� СРРСРСРС Р��Р РССС СРРРР, РїСССС РґРРР РїСР��СРРґР��ССС РССССВРїРСС РС РєРСРїРСРСР��РІРСС РРСР. РРРіРґР С РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РРСРРССС СССРїВРРР РРєРСРРРРР��Р, РСРіРР, РРСРРґССР��РСС РїРРґ РІРСР��Р РєРРССРРРР, РСРґРС РСР РР��РІ Р�� РРґРСРРІ. 15 РРРє РРРССС РРРРіРРСР РРРРРґРРС: ВРРРє РґРРІРР РІС РРРРіРР��ССРСР?В РРРРґР��РґРС: ВРС, РїСР��РРСРР СРССС РРСВ. РРРРРґРРС: ВРСРРС, СРССССРС, РїСССС СРСРРР�� СРРРСР РРРРіРР��СРРІРСС?В РРРРґР��РґРС: ВРР, РґР Р�� РґРВ. Строительство Дома

Первые четыре из семи были связаны с шумом

РРСРІСР СРСССР Р��Р СРРР�� РСРР�� СРІСРРРС С ССРРР.) РР РРСР СРРіР РєРРє РСРґР�� РРСРСС РСРРРРРІРСС, ССР РР РРґР��РРРєР�� РІ СРІРР��С ССРІССВРІРС, РСРґРС СРССР�� Р�� РСРІРРґРРРРРРРССС РІ РРРРССР�� РІРР��СРР��С ССРРґС. Р РїР РРСР СРСРїСРСССРРРРР��С ССРР РСРІРРґРРРРРРРССР�� ССРРСС РРРРСРС РґРІР РїРРРРР��СРРСВРСС СССРРєСР: РІР-РїРСРІСС, ССРРґР РРРРРРіР СРСССР��ССС РІ СРРСРССРСР РїРРІСВСРРРРРіР РІРР��РРРР��С Рє ССРС Р�� РІСРСРРґРРРСР РїРСРССРІРР; РІР-РІСРССС, Р��СВСРРРРС СРРіРРСР��Р РРССРІС. РРРїРСС РІССРРєРРїРССРРІРРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРСР ССРРРС СРРРРРР РїСРРґРїСР��РР��РРСС РєРРєР��Р-РР��РР СРРіР�� РїР СРСССРРР��С РїСРР��РРІРВРґР��СРРСРРССР��, РР РРСРСР��РІ РРРєРСРСРР РІРР��РРРР��Р РР РїРСРРРССС ССРРґС. РР РРР��РґРРСР, ССР РїСРРІССРС СРР��СР РїРРїРРґРРС РР СРїР��РС Р�� РІСССРРС РРРїРєР�� СРРСРєР РїРСРРС, ССР РІС РРСРРР�� СРІРС РєРРРїРРР��С. РССС (РїР РРРССРР РРСР) ССР�� РСРіСРРРСР РїСРСР��РІ, Р�� РРР�� РР РРРРРґРСС РїСРСРІР��СССС: РСРґСР РР РСРРС СРСРєРСРСР РСР��СС, РСРґР�� РґРС ССРРіР СРР��СРєРР СРРС. Р СР, РєРРС РСРРС, РїСРССР Р��РіСРСС РІ РїСРССР��Р. РРїРРРР РІРРРРРРР, ССР РїСРРРРРР ССРР СССРССРІСРС, РР РССС РРРРР РґРСРВРіР��Р СРїРСРРС СРїСРРІР��СССС С РРР, СРР РІРРРС С РїРРРР��СРРІРєРР. РС РРРРР РїСРССР РґРРРРІР��СС РРРРРіР ССРР Р��РР�� РІРєРССР��СС РСРСРєС, ССРРС СРєСССС РїРВРРСР��. РРРєССССР РСР��СС РїСРРґССРРІРССС СРРРР РРРРґРСРРІСС ССРРґС. Обувь Оптом

В проекте по разработке программного обес¬печения вы

Р РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР РїСРРіСРРРРРРіР РРРСВРїРСРРР��С РІС РРРРСР РїСРРґССРРІР��СС РїРРСРРРІРСРРСР СРРРґСССРР РРСССРРРР��Р: ВРР РСРРРІР СРРїР��СР��СРСРєР��С РґРРРСС РС РРРРР РїСРРіРРРР��СРРІРСС, ССР РСРРґВРРР РСРРС РРРРґС РРРСРР�� РґРС ССРРіР РїСРРґСРєСР РІ РРССРССР��Р РРРРРС СРССРРІВРСРС РїСР��РРСРР РРґР��Р СРС Р�� РґРІРРРРґСРСС РР��РСС. РСРР�� РС СРґРРґР��Р РїСРРґСРєС РІРВРІСРРС, СР РССС СРРіРРґРС, РР РСРґРС Р��РРСС РР��РРєСС ССРРР��РСРРССС. РСРР�� РС РРВССРСР��Р РСР ССР�� РРРґРРР��, СР РРРРР РїСРРіРРРР��СРРІРСС СРІРРР��СРРР��Р РРРР РґР РґРІСС ССССС СРСРРІ, ССР РССС РІРїРРРР РґРССРРРСР СРРСРССРСВ. РРСРР ССРРіР РРВРРСР РРР��РґРСС РїРСРРєР РРРґРРІРРСРРРіР РРСРРСРРР��С СР РІСРС ССРСРР. РРРСРРРІРВСРРР�� РРСССРСС, ССР РєРСРССРІР СРРСС СРСРР СРРє РР, РєРРє РІСР, РР ССР�� РРРґРРР�� ССРСС СРССРРРСС РґРРРРі. РСР РєРСРРССС Р��РРґССССР��Р�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С, СР РРР РїСР��ССР��РР РєРР��ВРРСРРІ РїСР��РР��РРСС РєРРє РґРРРРРР РІРСССР��РєРСРїРСРСР��РІРСР РїСР��РєРРРґРСР РїСРВРіСРРРС СР ССРРґРРР РїРРСРРСССС Р��РССРРРІ РС РРґРРРіР РґР ССРС РР СРСРС СССРРє РєРРґР! Р - РєРРєРРІР Р��СРРР��С - ССРС РєРСРСССРСР��СРСРєР��Р СРРСРССРС РРСРСССС РСВРРССС РР РР��РРєСС СРРРРСРРСРРССС СРРСРРРССР��РєРРІ РІ СРР, ССР РєРСРРССС РєРСРВССРІР. РР РССС СРС РР, РєРРіР РРРІР��РССС РІ РРРРРР��Р�� ВРґР РРСРєРРРСРРССР�� РІРРР��ССВСС С РїСРРіСРРРРР РІР Р��РС РєРСРССРІРВ, РСР Р�� РССРРґРСС РР РР��РРєРР РєРСРССРІР. Интернет Реклама

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в пр

Товб и Г. Ципес Содержание Ципес Г. Л., Товб А. С. Ц671 Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с: ил. ISBN 5-9693-0054-3 Менеджмент проектов широко применяется во всем мире как инструмент, позволяющий повысить эффективность бизнеса, обеспечить его устойчивость, прибыльность, конкурентоспособность в общем, все то, что называется успехом. Вызовы времени, требования сегодняшнего бизнеса находят свое отражение и в практике менеджмента проектов, но вместе с тем новые возможности, предлагаемые современным менеджментом проектов, известны пока только узкому кругу специалистов. Как изменились методы управления проектами в таких признанных областях, как строительство и информационные технологии? Как применять управление проектами в топливной энергетике, телекоммуникациях, на транспорте, в государственном управлении? Какие методологии являются ключевыми для управления проектами в этих индустриях? Почему управление проектами сегодня не следует отделять от других управленческих контуров управления процессами, продуктами, стратегического управления? Ответы на эти и другие вопросы, основываясь на обобщенном опыте нескольких десятков проектов, дают признанные специалисты и популярные авторы. Доступность изложения даже сугубо специальных вопросов, опыт и профессионализм авторов позволяют рекомендовать эту книгу широкому кругу специалистов и руководителей как практическую энциклопедию современного менеджмента проектов. УДК 658.512.012(083.84) ББК 65.290-2 Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя. ISBN 5-9693-0054-3 Г. Ципес, А. Товб, Г. Циперман, 2006 ЗАО ОлимпБизнес, оформление, 2006 Все права защищены. Предисловие XIII Предисловие авторов 1 Глава 1. Тенденции развития современного менеджмента проектов з Управление проектами сегодня 5 Традиционная методология управления проектами 7 1.3.

Поэтому его просматривают вместе с дру¬гими проектами

Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов. Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно. Поддержание открытости и независимости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИОРИТЕТОВ ПРИ МАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ - МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В перспективе она больше макро, чем модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели деятельности к достижению целей по 4 основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации и финансовые показатели.

Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования

Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования. Но почему нет? Что может быть разумнее, чем попросить каждого кандидата принести на собеседование примеры своих работ? Тесты на профпригодность Если так важно, чтобы новый сотрудник хорошо владел различными навыками работы, почему не спроектировать тест на пригодность, чтобы измерить его квалификацию? В нашей отрасли идеей тестирования на профпригодность интересуются давно и с переменным успехом. В шестидесятые годы эта идея была весьма популярной. Сегодня же, вероятно, вы и ваша организация уже распрощались с ней. Но если нет, мы знаем одну важную причину, по которой распрощаться все же стоит: тесты измеряют не то, что нужно. Тесты на профпригодность почти всегда ориентированы на задачи, которые человек будет решать непосредственно после найма. Эти тесты определяют, насколько вероятно, что человек будет хорош в роли аналитика или программиста, или в том, что требуется для данной конкретной должности. Легко можно ознакомиться с тестами практически для любой технической области, и все они весьма тщательно опробованы в плане предсказания того, насколько хорошо будет работать новый человек. Ну и что? Успешный новый сотрудник может успешно выполнять эти задачи в течение нескольких лет, а затем стать лидером команды, или возглавить проект, или продвигать продукты. Этот человек в конечном итоге может потратить два года на задачи, определенные тестом, а потом двадцать - на совершенно другие. Известные нам тесты на профпригодность в основном ориентированы на левое полушарие мозга. Дело в том, что новые сотрудники, как правило, выполняют задачи, связанные с левым полушарием. А вот то, чем они будут заниматься в своей дальнейшей жизни, в гораздо большей степени связано с правым полушарием. Руководство в частности требует целостного мышления, эвристических суждений, а также основанной на опыте интуиции. Поэтому тест на профпригодность может выявить людей, бо- лее полезных на короткой дистанции, но в будущем вряд ли успешных.

В отдельных случаях лю¬ди даже «увольняют» себя, чтобы разрушить собственную зависимость от недоста

В отдельных случаях люди даже увольняют себя, чтобы разрушить собственную зависимость от недостаточных профессиональных способностей. Руководителю вовсе не нужны данные по отдельным сотрудникам, чтобы извлечь выгоду. 10 Работа ума и работа тела В ходе исследования по подготовке отделения фирмы IBM в Санта-Терезе, описанного в главе 9, Мак-Кью и его ассистенты изучили распределение времени по различным режимам работы. В обычный день сотрудники распределяли свое рабочее время следующим образом: Таблица 10.1. Распределение времени разработчиками1 Режим работыДоля времениРабота в одиночестве30%Работа в сотрудничестве с другим человеком50%Работа с двумя или более коллегами20%Важность этой таблицы в контексте уровня шума должна быть очевидна: тридцать процентов своего времени люди чувствительны к шуму, а все остальное время они генерируют шум. Поскольку рабочее пространство заполнено людьми, работающими в одиночестве или совместно, существует конфликт режимов. Работающим в одиночестве этот конфликт мешает более всего. Пусть они выступают в меньшинстве в любой момент времени, но их нельзя игнорировать, поскольку именно в одиночном режиме люди занимаются непосредственно выполнением работы. Все остальное время уходит на вспомогательную деятельность, отдых и болтовню. Поток 1 Таблицу 10.1 см. в работе McCue, 1978 [39]. 2 Подробнее о потоке рассказано в работах Goleman, 1986 [28]; Brady, 1986 [11]. Во время работы в одиночестве человек в идеале находится в состоянии, которое психологи называют потоком.2 Поток - это состояние глубокого, почти медитативного погружения в работу. В этом состоянии человек испытывает легкое чувство эйфории и не замечает течения времени: Я начал работать. Когда оторвался, прошло уже три часа. Человек не прикладывает сознательных усилий, потому что работа, кажется, идет потоком. Вы часто бывали в этом состоянии, поэтому нам не нужно его описывать. Не все виды работы требуют состояния потока для достижения хорошей производительности, но для любого, кто связан с проектированием, дизайном, разработкой, письмом или подобными задачами, поток - необходимость.

Янг принимала активное участие в 4 подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и

Янг принимала активное участие в 4 подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и была уверена, что сможет выполнить проект без особых технических проблем. Она также была уверена, что это преобразование пройдет безболезненно для сотрудников института, потому что интерфейс NT похож на интерфейс Windows-95. Она понимала, что для успешного выполнения проекта ее не должны отвлекать от работы. Она провела брифинг с персоналом, где обрисовала масштаб проекта и его значение для работы института в целом. Она была разочарована, что не так много людей пришло на собрание. Одной из причин был скользящий график работ в WOI. Некоторые научные работники были совами, которые предпочитали работать поздно вечером. Другие часто ездили в командировки. Она провела еще 2 брифинга, причем один вечером. Явка оставляла желать лучшего. Основное беспокойство у персонала вызывал простой по техническим причинам, связанный с этими преобразованиями, а также будут ли работать программы и база данных, которыми они пользуются в настоящее время в новой системе. Янг заверила их, что технический простой будет выпадать на выходные, и об этом будет сообщено заранее. Их работа будет прервана всего на 2 часа, чтобы переключить их компьютеры на рабочую станцию. Она приложила усилия, чтобы проверить совместимость, и отправила по электронной почте список программ, которые не смогут работать в системе NT. Проблему представляли специально написанные программы DOS v2.1 или старые программы, не способные функционировать в новой NT. Она поручила одному студенту переписать и усовершенствовать программу. Остальных сотрудников убедила перейти на использование новых, улучшенных программ. Янг отправила второе сообщение электронной почтой с просьбой почистить жесткие диски и избавиться от старых, вышедших из употребления файлов, потому что новое программное обеспечение NT требует гораздо больше места, чем действующая система Windows-95. В некоторых случаях она заменила существующие накопители большими, чтобы избежать проблем в дальнейшем.

личные качества, необходимые для этого

личные качества, необходимые для этого. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА На первый взгляд, руководство проектом может заблуждаться относительно существования логики в последовательности этапов осуществления проекта, начиная от заявления о масштабе проекта, создания структуры рабочих операций, разработки сети, выделении дополнительных ресурсов, окончательного одобрения плана и кончая достижением определенных этапов плана. Однако, когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Эффективный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Некоторые противоречия приведены ниже. Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители проекта должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ~-г,г,:^^ Краткий очерк о перспективном координаторе проекта Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен: 1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости. 2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию. Уметь разговаривать с королем и капустой и считаться хорошим собеседником для обоих. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.

А в это время где-то гибнет проект 25 Миражи высоких технологий 31 У нас есть время

А в это время где-то гибнет проект 25 Миражи высоких технологий 31 У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней 31 У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней 37 Производительность: выигранные сражения и проигранные войны 37 Производительность: выигранные сражения и проигранные войны 43 Право вето 43 Право вето 46 Глава 5. Еще раз о законе Паркинсона 47 Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные 49 Вариация на тему закона Паркинсона 49 Вариация на тему закона Паркинсона 51 Семь сирен 64 Глава 8. С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать Военные маневры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности 63 66 Глава 8. С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать 67 Влияние рабочего места 69 Что мы доказали? 69 Что мы доказали? 72 Глава 9. Экономия на пространстве 73 Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами 75 Открытие, достойное Нобелевской премии 75 Открытие, достойное Нобелевской премии 82 Глава 10. Работа ума и работа тела 83 Исчисление времени, основанное на потоке 82 Глава 10. Работа ума и работа тела 83 Исчисление времени, основанное на потоке 82 Глава 10. Работа ума и работа тела 83 Исчисление времени, основанное на потоке 85 Сад платков 85 Сад платков 94 Глава 12. Верните дверь на место 100 Глава 13. Танцы с зонтиком Шаблоны 103 Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства 103 Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства 104 Глава 13. Танцы с зонтиком 105 Второй шаблон: окна 107 Шаблон шаблонов 107 Шаблон шаблонов 115 Корпоративная энтропия 115 Корпоративная энтропия 118 Глава 15. Как нанять жонглера 119 Организация проб 125 Особая патология: переезд компании 125 Особая патология: переезд компании 126 Глава 16.

Для выполнения проекта корпора¬ция IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и Западной Европы

Для выполнения проекта корпорация IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и Западной Европы. В соответствии с обоюдным желанием сторон был заключен контракт на полную системную интеграцию создание системы под ключ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов при твердой фиксированной цене. Соответствующие контракты были заключены и с субподрядчиками. Для IBM это был первый контракт такого рода в России. Участники проекта и их цели В роли организации-заказчика выступило ГУ ЦБ РФ по Иркутской области структура по своей сути сугубо операционная и строго иерархическая. В рамках проекта заказчику предстояло выполнить очень важную часть работ по созданию современной телекоммуникационной и физической инфраструктуры системы, а также по кардинальным изменениям технологии работы конечных пользователей. Команда управления проектом IBM должна была сначала объяснить и доказать заказчику необходимость новых для него проектных подходов, а потом и помочь в их осуществлении. Следует отметить, что в данном случае заказчик оказался весьма восприимчив (чем немало удивил западных коллег) и с помощью IBM смог реализовать временную матричную структуру организации, необходимую для выполнения своей части работ по проекту. Главной целью проекта для всех его участников стало создание современной, эффективной, надежной, защищенной, развивающейся автоматизированной банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области. Для ЦБ РФ были также важны опыт реализации подобных проектов, выход на современные высокие информационные технологии, повышение квалификации и деловой культуры персонала. IBM, кроме всего прочего, стремилась подтвердить свою способность осуществлять сложные проекты в России и получить возможность тиражирования решения в других регионах. Аналогичные цели ставили перед собой и субподрядчики корпорации. Роли и распределение ответственности В самом начале работ по определению проекта и подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назначен Д.

Статус должностных лиц, делегируемых в органы управления проектами, должен быть достаточным для при

Статус должностных лиц, делегируемых в органы управления проектами, должен быть достаточным для принятия решений, необходимых для выполнения той проектной роли, на которую назначено конкретное должностное лицо (Директор проекта, Руководитель проекта, Координатор и т.д.). Принципы формирования организационных структур программы, учитывающие необходимость сбалансированного представительства всех участников программы, проиллюстрированы в таблице 2.4. Принципы подбора должностных лиц на проектные роли в соответствии с необходимым статусом в различного типа проектах проиллюстрированы в таблице 2.5. в S X S о 01 зг X т ч ш к CL С > S ь а х S а с .о с; га * s ь а а Общееруководство и координация проектов . Руководящий комитет программы Координатор Оперативное управление Группы управления проектами Управление на уровне исполнителей. Принципиальные технические решения Экспортный совет Интеграционные технические , решения Совет Главных конструкторов Технические решения проекта J Деятельность организационных структур программ и проектов и отдельных должностных лиц, участвующих в них, должна быть регламентирована приказами, положениями, инструкциями и другими организационно-распорядительными документами, типовые варианты которых следует включить в операционный стандарт управления проектами и программами предприятия. Органы принятия технических решений Самостоятельную проблему представляет необходимость постоянного согласования решений технического характера, принимаемых при разработке отдельных компонентов системы. Здесь может оказаться недостаточным согласование решений на уровне различных разработчиков (Совета Главных конструкторов). В тех случаях, когда принимаемые решения должны быть согласованы с общекорпоративными решениями в области информационных технологий, для их экспертизы может привлекаться постоянно действующий в холдинге или специально созданный Экспертный совет (или его аналог). Экспертиза качества предлагаемых проектных решений может проводиться на этом уровне также и при возникновении конфликтных ситуаций.

симпозиум «Управление проектами: Бизнес

симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Трубицын Ю., Полковников А. Построение системы управления корпоративной программой информатизации в интересах заказчика // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Келъманзон А., Зенин С, Каляное Г. Система управления программами работ и ИТ-проектами НК ЮКОС // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Dye L.D., Pennypacker J.S. Project portfolio management: selecting and prioritizing projects for competitive advantage. 1st ed. Center for Business Practices PM Solutions. West Chester PA. 1999. Shmidt K. Project Management world study: international Project Management state and trend. Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement, 2004. Вигдорович M. Вопросы организации проектной работы в коммерческом (финансовом) учреждении // http://www.iteam.ru/articles .php?pid=6&tid= 2&sid=35&id=380. Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами. 2005. 3(3). Morris P. How effectively can Project Management bodies of knowledge contribute to managing projects successfully? // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ohara S. Profiling mission driven management for complex projects or program. Explaining the new framework and its background // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Танака X. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях // Управление проектами и программами. 2006. 2(6). Tanaka li. The changing landscape of Project Management // Project Management World Today. 2005. March. Воропаев В. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995. Любкин С, Товб А., Огнева М.А. 19-й Всемир. конгресс по управлению проектами IPMA-2005 /,/ Управление проектами и программами. 2006. 1(5).

В следующий раз, участвуя в экскурсии по только что созданному офису, задумайтесь хоро¬шенько, что

В следующий раз, участвуя в экскурсии по только что созданному офису, задумайтесь хорошенько, что здесь предлагают, - функциональность пространства или все-таки его внешний вид. Слишком часто напоказ выставляется именно последнее. При проектировании рабочих мест внешнему виду уделяется слишком большое внимание. Хотя гораздо важнее, есть ли возможность работать на этих местах. Офисное пространство, способствующее продуктивной работе, - не символ престижа, а необходимость. Вы заплатите за эту необходимость в твердой валюте сразу либо потом - потерями производительности. Творческое пространство В ответ на жалобы сотрудников по поводу шума можно попытаться вылечить симптомы или же устранить причину. Устранение причины потребует создания заграждений от шума - стен и дверей - и будет стоить де- Творческое пространство 95 нег. Лечить симптом гораздо дешевле. Установив Мьюзек или другой источник розового шума, вы малой кровью заглушаете шум, мешающий работе. Можно и еще больше сэкономить - просто не обращать внимания на проблему; людям тогда придется прибегнуть к помощи магнитофонов и наушников, чтобы защититься от шума. Избрав один из таких подходов, вы должны быть готовы понести невидимое наказание - пострадают творческие способности ваших сотрудников. В шестидесятые годы исследователи Корнелльского университета провели ряд тестов, в которых определялось воздействие музыки на работающего человека. Они опросили группу студентов факультета информатики и разделили их на две подгруппы. В первую вошли те, кому нравилась фоновая музыка в процессе работы или учебы, во вторую - те, кому музыка мешала. Затем половину участников каждой из подгрупп поместили в тихую аудиторию, а вторую половину - в аудиторию, оборудованную наушниками с возможностью выбирать музыку. Участники в обеих аудиториях получили задачу по программированию на Фортране. Никого не удивило, что участники обеих аудиторий одинаково быстро и качественно справились с задачей. Как знает любой ребенок, выполняющий под музыку домашнее задание по математике, музыка не затрагивает часть мозга, отвечающую за математические действия, ее прослушиванием занят другой мозговой центр.

Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним

Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо. Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество. Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде. Проведение совещания по сплочению команды Иногда, если проект разрабатывается в течение длительного периода времени, управляющий проектом ощущает необходимость формального совещания по сплочению команды, целью которого является улучшение рабочих процессов. Это совещание тем более необходимо, если команда в своем развитии приближается к переходному периоду. Целью такого совещания является повышение эффективности проектной команды посредством лучшего управления потребностями проекта и процессами, происходящими в группе. Это взгляд команды изнутри на свою собственную работу, поведение и культуру с целью устранить контрпродуктивное поведение и усилить функционально-продуктивное. Проектная команда анализирует свою работу и старается разработать стратегию по ее улучшению. Часто для помощи в проведении собрания приглашают внешнего консультанта или назначают внутреннего специалиста по вопросам персонала. Это дает больше объективности, позволяет управляющему проектом самому стать участником собрания и дает возможность услышать мнение специалиста по динамике группы. Более того, если перед собранием необходимо собрать информацию, члены команды могут быть более откровенными с посторонним.

Оно напря¬мую касаются председательствующего

Оно напрямую касаются председательствующего. Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все собрались. Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания. Укажите время перерыва. Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание. Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения. Обеспечьте подробное ведение протокола. Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт. Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени. Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления. Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание. Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются. Отметьте достижения и положительное поведение. Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Использование портативных компьютеров для записи решений и информации может значительно облегчить данный процесс. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов. Формирование облика команды Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией.

Они связаны взаимозависимостью и общей целью

Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества. ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами: Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внугренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство управляющего проектом становится признанным, и группа переходит на следующую стадию. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товари-^ щества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы.