Эта стратегия тоже может оказаться сложной для реализации, поскольку оставшиеся конкуренты, скорее

Эта стратегия тоже может оказаться сложной для реализации, поскольку оставшиеся конкуренты, скорее всего, также направятся в этот сегмент. 3. Сбор урожая. В этом случае фирма стремится оптимизировать потоки наличности, а не долю рынка. Стратегии сбора урожая включают снижение издержек, повышение цен, а также рационализацию товарного ассортимента, состава потребителей и каналов сбыта. Однако необходимо учитывать, что если фирма не является лидером на рынке, стратегия сбора урожая может привести к быстрому снижению объема продаж, что уничтожит все выгоды, которые фирма намеревалась получить от реализации данной стратегии. 4. Отказ от данного направления. В этом случае бизнес продается с целью максимизации чистого возмещения инвестиций. Эта стратегия может быть прибыльной лишь в случае, если решение принимается в начале стадии спада. Если такая стратегия применяется после того, как был произведен сбор урожая, то, скорее всего, приобретением фирмы никто не заинтересуется. Выбор правильной стратегии зависит от анализа надежности конкурентной позиции фирмы и оценки эволюционного процесса, происходящего на рынке. Если фирма имеет надежные позиции и ожидается, что стадия спада будет стабильной и без болезненных ценовых войн, то растет привлекательность стратегий лидерства или занятия ниши. С другой стороны, если компания не имеет особых преимуществ, у нее нет надежной рыночной ниши, а ее товары воспринимаются как однородные предметы потребления, быстрый выход из бизнеса может быть наилучшей альтернативой. Чем раньше будет предсказана стадия спада и чем лучше понимание особенностей эволюции рынка, тем больше возможностей будет иметь менеджмент. 5. Формирование маркетинговых стратегий Маркетинговая стратегия, которой должен придерживаться менеджмент, зависит от трех факторов. Во-первых, какова конкурентная позиция является ли фирма лидером на рынке или бросает вызов лидерам? Во-вторых, каковы ее стратегические цели стремится ли она к доминированию на рынке или просто создает для себя прибыльную нишу? В-третьих, на какой стадии развития находится рынок находится ли он на ранней стадии роста или уже достигает поздних этапов зрелости? Если компания формирует рынок путем радикальных инноваций, то у нее есть возможность получить преимущества первого хода. К ним относятся такие преимущества, как благоприятный имидж, лояльность потребителей, более высокие прибыли, эффект от масштаба и приобретение опыта. Однако эти преимущества еще не обеспечивают успех. Есть множество примеров того, как пионера быстро догоняли другие и он исчезал с рынка. Эти примеры подсказывают, что для эффективной эксплуатации инноваций пионеру необходимо двигаться как можно быстрее, семимильными шагами, чтобы выйти на основной рынок и заполучить значительную его долю. Такие требования представляют собой дорогостоящие и серьезные проблемы для небольших компаний. По мере того как рынок переходит от стадии роста к зрелости, стратегия должна изменяться от агрессии к защите. В последнее время ученые, занимающиеся маркетингом, обнаружили архивные данные о военных стратегиях Клаузевица (Clausewitz, 1908) и Лиддел-Харта (Liddell-Hart, 1967), проливающие свет на альтернативы защиты, открытые для компаний, стремящихся удержать лидерство, которого они добились. Торговое Оборудование

СКЕЙТБОРДИСТАМ НАСКУЧИЛА NIKE В 1995 г

СКЕЙТБОРДИСТАМ НАСКУЧИЛА NIKE В 1995 г. Nike предприняла попытку захватить господствующую долю иа рын ке обув ни одежды для скейтбордистов, но больно споткнулась. Сегодня предпочитаемая скейтбордистами торговая марка это крошечная Vans Inc. Компания, расположенная в Санта-Фе Cirpitiirr, штат Калифорния, первой создала криссовкп на толстой подошве без шнурков, способные амортизировать толчок от иятпфутового прыжка иа колесах. Фирма поддерживает свой крутой имидж с помощью замечательной маркетинговой программы, которая отказывается от рекламы в средствах массовой информации, а вместо этого фокусируется на спонсорстве, различных мероприятиях и других видах деятельности, которые согласуются с культурой скейтбординга. Главным элементом этой маркетинговой программы являются хорошо продуманные парки для скейтбординга, которые Vans строит иа тенистых аллеях по всей стране. Компания также немного использует средства массовой информации, спонсируя такие события, как Vans Triple Crown*, показ соревнований по альтернативы ш видам спорта от скейтбординга до мотогонок, которые освещает NBS Sports. Как отмечает президент Vans Гари Шоснфелд: Наше видение - не забивать головы представителей нашей целевой аудитории рекламой, а внедриться в те места, где они, вероятнее всего, будут находиться. Из-за того что н начале XXI в. наступило повальное увлечение скейтбордингом. Vans испытала головокружительный рост. В 2000 г. компания заработала прибыль в $15,5 млн, ее объем продаж вырос по сравнению с предыдущим годом на 23% и составил S336 млн. Правда, эти показатели обеспечивают Vans меньше 2% всего рынка спортивной обуви, половина которого принадлежит Nike, но фокусирование фирмы на фанатах альтернативных видов спорта создало чрезвычайно лояльную и прибыльную базу покупателей. Несмотря на то что Vans хотела бы добиться роста, разрабатывая новые товары, она также не хочет обидеть лояльных покупателей, которым нравнтся ее имидж индивидуал иста и аутсайдера. Компания лучше сохранит свое госнодстзо в маленькой, но прибыльной рыночной нншс, чем вступит в рискованную и дорогостоящую битву за более крупную долю на всем рынке в целом. Таким образом, фирма экспериментирует с туристскими ботинками, ботинками для сноуборда и расширением ассортимента одежды, но избегает роликовых коньков, потому что скейтбордисты склонны считать нх разновидностью товара для хлюпиков. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 10 Н есмотря на то что Nike, очевидно, не была новатором в индустрии спортивной обуви, технологические инновации фирмы, стильный ди зайн н продуманная стратегия рыночной сегментации стимулировали продолжительный период рыночного роста. И обычный здравый смысл, и различные модели портфельного анализа говорят о Том, что существуют преимущества, которые можно получить от стратегии значительных инвестиций в создание и сохранение внушительной доли растущего рынка, стратегии, аналогичной стратегии Nike. Но, по сути, рынок не бывает привлекательным или непривлекательным, просто потому что он обешаст быстрый будущий рост. сайт клиники

Что касается Найта л Баурмена в 1964 г

Что касается Найта л Баурмена в 1964 г., то оценка различных факторов могла выглядеть примерно так, как показано в табл. 7.4. Несмотря на то что в рассматриваемом нами случае собирались и, без сомнения, были собраны более подроб ные данные, чем те, что мы здесь обсуждаем, Найт п Каурмсн, скорее всего, могли прпйгн к следующим вы полам. Факторы привлекательности рынка' были определены неудовлетворенные потребности покупателей в отношении боковой устойчивости, амортизации и легковесности обуви. Количество баллон 10, сегмент бегунов на длинные /дистанции доста ючно маленький, хотя и растущий, но в будущем ои может вывести на другие сегменты Количество баллов: 7: тенденции макросреды очень благоприятны" н молу входит фнтнесс, увеличивается число люден в демографических группах, которые, вероятно, будут заниматься бегом, растет международная торговля. Количество баллов; 8 Факторы конкурентоспособности возможности для достижения конкурентного преимущества отчасти благоприятные, предлагаемая обувь будет дифференцирована от предложении конкурентов, но категория обуви кажется сформировавшейся, н их новая фирма пока не имеет достижении Количество баллов- 7; ресурсы крайне ограничены, хотя руководство имеет представление о бегунах и о беге на длинные дистанции; Баурмен пользуется хорошей репутацией. Количество баллов- 5; пять конкурентных сил отрасли являются очень благоприятными (слабая власть покупателей и поставщиков, небольшая угроза со стороны взаимозаменяемых товаров, слабая конкуренция между существующими фирмами), движущие силы отрасли привлекательные. Количество баллов: 7. Простые кабинетные суждения о каждом критерии не очень надежны и рискуют привести менеджера или предпринимателя в рыночный сегмент, который, возможно, окажется нежизнеспособным. Особенно важно провести детальный анализ ключевых конкурентов, главным образом в отношении их целен, стратегии, ресурсов и маркетинговых программ, как обсуждалось в гл. 5. Подобным образом необходимы убедительные факта, что продукт, выпускаемый в новый рыночный сегмент, удовлетворит некоторые прежде неудовлетворенные потребности и сделает возможным создание устойчивого конкурентного преимущества. С этой целью обычно используются результаты как количественных, так и качественных маркетинговых исследований. После того как эти оценки сделаны, можно нанести взвешенные на относительную значимость факторов результаты на матрицу прнвлекательиость/кон[сурентоснособность!>. В нашем случае хш получим матрицу изображенную на рис. 7.2. Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждого сегмента Прогнозирование будущего рыночного сегмента является более трудным, чем оценка его текущего состояния. Сначала менеджеры или предприниматели должны определить, как, вероятно, изменится привлекательность рынка в течение елс- Привлекательность рынка Низкая (0-3) Конкурентоспособность компании Привлекательность рынка и конкурентоспособность сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 г. Рис. 7.2.1/атрица привлекательность/конкурентоспособность никновению на более крупные и привлекательные рынки в будущем; 3) имеет место разделен!ic затрат, что приносит дополнительную выгоду при производстве или реализации другого товара. условия ипотеки

Комианнн-аналнгпки, следующие нлн стратегии низких издержек, нлн стратегии дифференциации, располаг

Комианнн-аналнгпки, следующие нлн стратегии низких издержек, нлн стратегии дифференциации, располагаются где-то между этими двумя полюсами. Обычно они имеют хорошо сформировавшийся основной бизнес, который необходимо защищать, и их сфера деятельности часто сфокусирована главным образом на этом направлении деятельности. Однако компании, придерживающиеся этой промежуточной стратегии, часто находятся в отраслях, которые все еще растут или претерпевают технологические изменения. Следовательно, они должны обращать внимание иа появление новых сегментов покупателей и/или новых ти- нов продуктов. В результате менеджеры должны время от времени пересматривать и корректировать сферу деятельности таких компаний Различия в целях и зада ах Еще одно важное различие между общими стратегиями бизнес-уровня, особенно значимое для разработки и осуществления соответствующих марке гннговых программ, состоит в том. что разные стратегии часто фокусируются на разных задачах Задачи для СБЕ и отдельных товаров/рынков могут быть обозначены по целому ряду критериев, но, чтобы не усложнять ситуашпо. мы остановимся только на трех показателях эффективности деятельности, имеющих большое значение как для бизнес-единицы, так и для менеджеров по маркетингу: 1. Эффективность. Успех продуктов и программ компании по сравнению с успехом продуктов н программ его конкурентов на этом рынке. Эффективность обычно измеряется такими критериями, как рост объема продаж по сравнению с конкурентами или изменение доли рынка. 2. Прибыльность. Результаты программ компании по сравнению с ресурсами, используемыми для их реализации Общепринятыми критериями прибыльности являются рентабельность продаж и прибыль па инвестированный капитал. 3. Приспособляемость. Успех бизнеса в реагировании на изменяющиеся с течением времени условия и возможности внешней среды. Приспособляемость можно измерить многими способами, но наиболее распространенными являются количество успешных новых продуктов, представленных иа рынке, по сравнению с количеством таких продуктов у конкурентов, или процент продаж которые пришлись па продукты, выведенные на рынок в течение последних пяти лет. Однако любой СБЕ независимо от ее конкурентной стратегии очень трудно одновременно достичь выдающихся успехов даже по этому ограниченному числу критериев, потому что они предполагают серьезные компромиссы. Хорошие показатели по одному критерию часто означают, что приходится жертвовать другими показателями. Например, разработка успешных новых продуктов или завоевание доли рынка часто предполагает крупные маркетинговые бюджеты, значительные авансовые инвестиции, высокие операционные издержки и сокращение прибыли, что снижает показатель ROI. Это говорит о том, что менеджеры должны выбирать конкурентную стратегию с намерением максимизировать показатели но одному или двум критериям и в то же время быть готовыми к тому, чтобы немного пожертвовать уровнем показателей по другим критериям, по крайней мере в краткосрочном плане. Конечно, в более долгосрочном периоде выбранная стратегия должна обещать показатели дисконтированных денежных потоков, которые превышают стоимость капитала бизнеса п тем самым повышают акционерную стоимость. посуда оптом

Результаты слишком многих исследовательских проектов тихо умирают на полках кабинетов менеджеров по

Результаты слишком многих исследовательских проектов тихо умирают на полках кабинетов менеджеров по маркетингу, служа аргументами против дальнейших затрат. Простые правила помогут убедиться в том, что дорогостоящих ошибок удалось избежать, а исследование сделает необходимый вклад в эффективность маркетинга. Christopher West Marketing Intelligence Services Ltd Маркетинговый аудит Обри Уилсон 1. Методика 2. Классификация респондентов 3. Подход, использующий список контрольных вопросов 4. Получение информации 5. Техника 6. Кто должен проводить аудит? 7. Отчет Обзор Все без исключения компании ограничены рамками своих ресурсов, которые при этом или совсем не используются, или используются недостаточно либо не по назначению. Это могут быть физические ресурсы, административные, ноу-хау, имидж, клиенты, навыки, рынки, торговые марки, НИОКР и многое другое. Они имеют одну общую черту: их потенциал с точки зрения маркетинга неизвестен или недооценен их владельцами. Маркетинговый аудит это сравнительно простой и низкозатратный метод, позволяющий компании выявлять и использовать некоторые ресурсы с помощью дешевых или вовсе бесплатных методик, введение которых в маркетинговую деятельность улучшает положение компании. Недостаток своевременных и подробных знаний отчасти вызван хорошим знакомством с организацией и ее рынками, но в первую очередь давлением повседневных дел, мешающих отстраненно и объективно взглянуть на компанию. Маркетинговый аудит нельзя путать с ревизией рынка. Ревизия рынка это, как следует из самого названия, количественная и качественная оценка рынков (размер, структура, динамика, доли). Маркетинговый аудит это аналитический инструмент идентификации, оценки, измерения, мотивации и выполнения действий для достижения лучших результатов. Это дает возможность компании, проводящей аудит, составить профиль своей маркетинговой деятельности, а также воспользоваться методом оценки эффективности маркетинга по ряду функций. Результаты таких проверок показывают, где требуется воздействие, чтобы улучшить исполнение маркетинга. Правильно проведенный маркетинговый аудит ясно освещает позицию организации на шкале, классифицирующей состояние от полного отсутствия маркетинга до полной изощренности. Однако основная цель предоставить высшему руководству четкие рекомендации относительно того, как реагировать на низкие или средние позиции или как повысить удовлетворительные показатели, усилив мотивацию и улучшив работу по маркетингу. Аудит привычное явление в бизнесе и практически всегда изучает то, что уже сделано. Маркетинговый аудит дает оценку и анализ до того, как приняты решения, и проводится, чтобы убедиться, что все источники, даже те, которые не вносят очевидного вклада в маркетинг, тем не менее оказывают на него влияние, полностью задействованы с целью максимального использования своего потенциала. Метод аудита, примененный к маркетингу, обеспечивает простой, логичный, связный и структурированный подход к деятельности, которую, как правило, невозможно оценить объективно. деревообрабатывающее производство

К переменным второго типа (действиям, предпринятым фирмой) относятся, например, рекламная деятельно

К переменным второго типа (действиям, предпринятым фирмой) относятся, например, рекламная деятельность фирмы, нацеленная на изменение отношения к товару, или мероприятия по мерчен-дайзингу, разработанные для повышения доступности товара. Схемы и аналитические инструменты для анализа рынков и конкурентов, которые мы обсуждал и в гл. 4-5, полезны при определении того, какие переменные должны подлежать мониторингу в системе стратегического контроля. Выбор конкретных контрольных переменных является индивидуальным для каждой компании; в общем, он должно фокусироваться иа тех переменных, которые с нал-большей вероятностью будут влиять ка будущую позицию компании в отрасли Отслеживание и мониторинг Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить, какие информация или показатели необходимы но каждой из ключевых переменных, чтобы определить, идет ли реализация стратегического плана по графику, и если нет, то почему. Фирма может использовать план контроля как систему раннего предупреждения, а также как инструмент диагностики. Если, например, фирма сделала определенные предположения о темпах роста рыночного спроса, она до жна постоянно следить за объемом продаж в отрасли. Если она сделана предположения о рекламе и ее влиянии ка о гношенне покупателей, она, вероятно, будет использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Так или иначе, фирма должна тщательно исследовать значимость, точность и стоимость получения информации спя определения показателей. Появление электронной почты, внутренних сетей и других цифровых инструментов для распространения информации облегчилоосущестиленне перегруженными работой менеджерами контроля над реализацией стратегии. Теперь критически важную для стратегического контроля информацию можно получать в режиме реального времени из любой точки мира. Переоценка стратегии Переоценка стратегии может происходить с периодическими интервалами например, ежеквартально нлн ежегодно, когда фируа оценивает эффективность своей деятельности, а также основные изменения во внешней среде на данный момент времени. Она также может использоиать систему контроля, чтобы предупредить руководство о значительных изменениях во внешней и'или внутренней среде. Это предполагает установку триггеров, которые сигнализируют о необходимости переоценки жизнеспособности стратегии фирмы. Она требует подробно -о описания как уровня, па котором будет выдаваться предупреждение, так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Например, устанавливается, что уровень отраслевого объема продаж за один .месяц на 10% ниже, чем ожидалось, не будет инициировать ответную реакцию, в то время как снижение, равное 25%, - будет. Или фирма может решить, что переоценка стратегии будет предпринята только в случае, когда в течение трех последовательных месяцев будет наблюдаться iOJi-ная разница между плановым и фактическим состоянием отраслевого объема продаж. В быстро меняющемся онлайновом мире переоценка стратегии может происходить гораздо быстрее, поскольку изменения в конкурентной и технологической среде заставляют фирмы быстро менять свои общие стратегии и бизнес-модели. купить книгу

В противоположность этому новаторская природа технологий отдела поставки лекарств требует более шир

В противоположность этому новаторская природа технологий отдела поставки лекарств требует более широкого продвижения на рынок, чтобы привлечь потенциальных партнеров но союзу, развивать осведомленность среди пряча!, прописывающих локаута, и стимулировать первичный спрос. Следовательно, этот отдел вкладывает значительную долю своих доходов в рекламу, размещаемую в технических журналах, ориентированных иа фармацевтическую промышленность, врачей и других медицинских специалистов. Также ои содержит штат хорошо обученных продавцов, которые большую часть времени тратят на демонстрацию новых технологий н построение взаимоотношений с производителями лекарств, являющимися потенциальными покупателям ни партнерами. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 3 П РИМЕР компании ЗМ иллюстрирует, что крупные фирмы с многочислен иымн направлениями деятельности обычно имеют иерархию стратегий, простирающихся от корпоративного уровня до отдельных позиций товар рынок. Как мы вплели в гл. 2. корпоративная с гратегпя рассматривает такие ВОПРОСЫ.как МИССИЯ фирмы, а также сфера и направления деятельности, которым ОНИ будет следовать с целью будущего роста. Таким образом, корпоративная с IPAN-ГНЯ роста главным образом фокусируется на разработке новых продуктов И IIUIINM применении появляющихся технологий. I.UHIIUII стратегический вопрос, рассматриваемый на уровне бизнес-едини-;ц; - Как нам следует конкурировать в этом бизнесе? Например, отдел промышленных МАГИИ i шх .тент ЗМ питается сохранить свою внушительную долю рынка и ьис.чл ю прибыль, дифференцируя себя на основе высокого качества продук-М-Я и \ир.Ч! обслуживания покупателей. С другой стороны, отдел поставки л КАР. ГИ . гргкшси к быстрому росту посредством активной разработки новых >1|НЩМ11Чнслыиння рынков. И наконец, стратегическая маркетинговая программа для каждой позиции товар/рынок в рамках бизнес-единицы пытается распределить маркетинговые ресурсы и деятельность так. чтобы это соответствовало выполнению задач биз-нес-единиаы.Так, болыпинстно стратегических маркетинговых программ отдела поставки лекарств ЗМ предполагает относительно большие расходы на маркетинговые исследования, а также на ознакомительную рекламу и рекламные кампании, нацеленные па увеличен не объема сбыта. Одна из главных причин продолжительного успеха ЗМ заключается в том, что все три уровня стратегии этой компании обычно характеризуются хорошей внутренней и внешней согласованностью, или стратегическим соответствием. Менеджеры компании хорошо выполнили работу по мониторингу и адаптации своих стратегий крыночным возможностям, техническому прогрессу и конкурентным угрозам со стороны внешнего окружения компании. Менеджеры отделов маркетинга и сбыта фирмы играют важную роль как в разработке ориентированных иа рынок стратегий для отдельных продуктов, так и во влиянии и помощи в разработке стратегий корпоративного и бизнес-уровня, которые чувствительны к условиям внешнего окружения. В то же время эти стратегии обычно внутренне совместимы. выбираем телевизор