Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним

Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо. Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество. Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде. Проведение совещания по сплочению команды Иногда, если проект разрабатывается в течение длительного периода времени, управляющий проектом ощущает необходимость формального совещания по сплочению команды, целью которого является улучшение рабочих процессов. Это совещание тем более необходимо, если команда в своем развитии приближается к переходному периоду. Целью такого совещания является повышение эффективности проектной команды посредством лучшего управления потребностями проекта и процессами, происходящими в группе. Это взгляд команды изнутри на свою собственную работу, поведение и культуру с целью устранить контрпродуктивное поведение и усилить функционально-продуктивное. Проектная команда анализирует свою работу и старается разработать стратегию по ее улучшению. Часто для помощи в проведении собрания приглашают внешнего консультанта или назначают внутреннего специалиста по вопросам персонала. Это дает больше объективности, позволяет управляющему проектом самому стать участником собрания и дает возможность услышать мнение специалиста по динамике группы. Более того, если перед собранием необходимо собрать информацию, члены команды могут быть более откровенными с посторонним.

Оно напря¬мую касаются председательствующего

Оно напрямую касаются председательствующего. Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все собрались. Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания. Укажите время перерыва. Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание. Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения. Обеспечьте подробное ведение протокола. Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт. Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени. Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления. Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание. Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются. Отметьте достижения и положительное поведение. Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Использование портативных компьютеров для записи решений и информации может значительно облегчить данный процесс. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов. Формирование облика команды Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией.

Они связаны взаимозависимостью и общей целью

Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества. ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами: Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внугренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство управляющего проектом становится признанным, и группа переходит на следующую стадию. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товари-^ щества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы.

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проект

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы об этом первыми узнали спонсоры. Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расширении с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделении дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через 4 недели, Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства. Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях. Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес-ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: Мы проиграли пять, но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию. Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды. Рис. 9-3. Значение спонсора проекта И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха. Руководство с помощью личного примера Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный инструмент руководства их собственное поведение.

Если имеются соответствующие ре¬сурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желател

Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов. С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций может задержаться, и продолжительность выполнения проекта может увеличиться. Этот процесс называется календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям. Исследование более 50 проектов показало, что продолжительность планирования сети проекта увеличилась на 38%, когда планировались ресурсы. Поскольку издержки от неумения учитывать использование и наличие ресурсов скрыты и не очевидны, календарное планирование ресурсов на практике часто не осуществляется или не получает должного внимания. Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы являются дорогостоящие операции и задержки проекта, которые обычно проявляются в середине выполнения проекта, когда трудно быстро предпринять корректирующие действия. Кроме того, это может привести и к неумению сократить пик максимального и минимального использования ресурсов в течение существования проекта. Поскольку ресурсы проекта обычно связаны и редко выстраиваются в линию по наличию и необходимости, требуется выработать определенную процедуру, чтобы решить эти проблемы. В этой главе рассматриваются методы, с помощью которых руководители проектов могут решать проблему использования ресурсов, осуществляя их систематизацию в условиях ограниченности ресурсов. ТИПЫ ОГРАНИЧЕНИЙ ПРОЕКТА Ограничения проекта ускоряют или замедляют начало операций. Результатом является сокращение времени простоя, обозначенного в плановой сети, снижение гибкости календарного планирования, возможное сокращение количества параллельных операций и повышение вероятности задержки проекта. При осуществлении календарного планирования необходимо учитывать ограничения проекта.

Отношения типа «от начала к началу» с небольшим лагом дают возможность осуществлять последовательны

Отношения типа от начала к началу с небольшим лагом дают возможность осуществлять последовательные операции параллельно и сокращать общую продолжительность критического пути. Такой подход часто используется в строительных проектах, когда одновременно проводятся проектно-конструкторские и строительные работы для ускорения выполнения проекта в целом. При одновременном выполнении проектно-конструкторских и строительных работ операции разбиваются на более мелкие части, чтобы работа могла проводиться параллельно, и проект мог быть ускорен. Отношения типа от начала к началу могут отражать одновременные конструкторские условия и уменьшать необходимый уровень детализации сетевого графика. Такой же результат может быть получен с помощью разбивки операции на небольшие наборы, которые могут осуществляться параллельно, но этот подход значительно увеличивает размер сетевого графика. Отношения от конца к концу. Этот тип отношений можно видеть на рис.4-19. Окончание одной операции зависит от окончания другой. Например, испытания не могут завершиться раньше, чем через 4 дня после завершения работ над прототипом. Отношения от начала к концу. Эти отношения представляют ситуацию, когда завершение одной операции зависит от начала другой операции. Например, документирование системы не может быть завершено, пока не пройдут три единицы времени после начала испытания (см. рис. 4-20). 136 Г/шва4 РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА 137 Прогснип Лаг 4 Г Лаг 10*1 Ь Щ% Ь ' 70 5 25 Лаг 5 Тестирование Рис. 4-19. Отношения от конца к концу Тести-рованиеДокументи-рование системы ЛагЗ >О А 5 "ojfo 0 5 5 25 10 15 Е 30 5 ' 10 15 | ' 15 15 30 ES ID , fcF 5L ШШ SL Dur Обозначения EF : > 1 Лаг 5 и ШШ и f LS LF 21 15 36 Г 30 F 40 I ,40 V 50 5 ' 50 РИ5Н5 1 30 10 ' 45 '45 Лаг 10 Лаг 10 25G40Жо ш36л40 Рис. 4-20. Отношения от начала к концу Комбинация отношений задержки. Одна и та же операция может оказаться связанной с другой сразу несколькими отношениями задержки разных типов.

SPI(t) = РТ: ЕТ = 3 : 4 = 0,75

SPI(t) = РТ: ЕТ = 3 : 4 = 0,75. Сравнение объемно-ориентированных и временно-ориентированных показателей показывает, что по состоянию на четвертый месяц выполнения проекта эти показатели равны. Но по состоянию на момент завершения проекта они будут отличаться, причем временно-ориентированные показатели будут более адекватными: SV(t) = РТ - ЕТ = 12 - 16 = - 4 месяца. SPI{t) = РТ: ЕТ = 12 : 16 = 0,75. SV EV PV 100 - 100 = 0. SPI = EV : PV = 100 : 100 = 1. Используя индекс выполнения расписания SPI и средние плановые объемы в расчете на единицу времени, можно определить оценку продолжительности проекта при завершении (при условии, что текущие тенденции сохранятся и в будущем). Прогнозная продолжительность проекта определяется следующим образом: EACt = (BAC/SPI)/(BAC/Nt), где Nt количество периодов реализации проекта. Для проекта АА прогнозная продолжительность будет равна: (100 : 0,75) : (100 : 12) = 16 месяцев. Изначально плановая продолжительность проекта составляла 12 месяцев. Теперь оценка продолжительности изменилась, а именно увеличилась. Таким образом, руководитель проекта АА понимает, что если тенденции в выполнении проекта не изменятся, то проект завершится на четыре месяца позже планового срока. Конечно, такая оценка является приблизительной, но тем не менее она отражает объективную ситуацию. Для уточнения оценки необходимо использовать расчет сетевой модели, построенной с учетом полученных фактических результатов. Такая процедура может оказаться необходимой, когда прогнозная продолжительность проекта не показывает нарушения графика, но при этом такое нарушение имеет место, например, в случае, когда некритические работы выполняются с опережением графика, а некоторые критические работы запаздывают. Отклонение по затратам (по стоимости) определяется как разность между освоенным объемом и фактическими затратами: CV = EV АС = 24 29 = 5. Показатель отклонения по затратам может быть рассчитан в процентах: CV% = {EV - AQ/EV = CV/EV = -5 : 24 = -21%.