Комианнн-аналнгпки, следующие нлн стратегии низких издержек, нлн стратегии дифференциации, располаг

Комианнн-аналнгпки, следующие нлн стратегии низких издержек, нлн стратегии дифференциации, располагаются где-то между этими двумя полюсами. Обычно они имеют хорошо сформировавшийся основной бизнес, который необходимо защищать, и их сфера деятельности часто сфокусирована главным образом на этом направлении деятельности. Однако компании, придерживающиеся этой промежуточной стратегии, часто находятся в отраслях, которые все еще растут или претерпевают технологические изменения. Следовательно, они должны обращать внимание иа появление новых сегментов покупателей и/или новых ти- нов продуктов. В результате менеджеры должны время от времени пересматривать и корректировать сферу деятельности таких компаний Различия в целях и зада ах Еще одно важное различие между общими стратегиями бизнес-уровня, особенно значимое для разработки и осуществления соответствующих марке гннговых программ, состоит в том. что разные стратегии часто фокусируются на разных задачах Задачи для СБЕ и отдельных товаров/рынков могут быть обозначены по целому ряду критериев, но, чтобы не усложнять ситуашпо. мы остановимся только на трех показателях эффективности деятельности, имеющих большое значение как для бизнес-единицы, так и для менеджеров по маркетингу: 1. Эффективность. Успех продуктов и программ компании по сравнению с успехом продуктов н программ его конкурентов на этом рынке. Эффективность обычно измеряется такими критериями, как рост объема продаж по сравнению с конкурентами или изменение доли рынка. 2. Прибыльность. Результаты программ компании по сравнению с ресурсами, используемыми для их реализации Общепринятыми критериями прибыльности являются рентабельность продаж и прибыль па инвестированный капитал. 3. Приспособляемость. Успех бизнеса в реагировании на изменяющиеся с течением времени условия и возможности внешней среды. Приспособляемость можно измерить многими способами, но наиболее распространенными являются количество успешных новых продуктов, представленных иа рынке, по сравнению с количеством таких продуктов у конкурентов, или процент продаж которые пришлись па продукты, выведенные на рынок в течение последних пяти лет. Однако любой СБЕ независимо от ее конкурентной стратегии очень трудно одновременно достичь выдающихся успехов даже по этому ограниченному числу критериев, потому что они предполагают серьезные компромиссы. Хорошие показатели по одному критерию часто означают, что приходится жертвовать другими показателями. Например, разработка успешных новых продуктов или завоевание доли рынка часто предполагает крупные маркетинговые бюджеты, значительные авансовые инвестиции, высокие операционные издержки и сокращение прибыли, что снижает показатель ROI. Это говорит о том, что менеджеры должны выбирать конкурентную стратегию с намерением максимизировать показатели но одному или двум критериям и в то же время быть готовыми к тому, чтобы немного пожертвовать уровнем показателей по другим критериям, по крайней мере в краткосрочном плане. Конечно, в более долгосрочном периоде выбранная стратегия должна обещать показатели дисконтированных денежных потоков, которые превышают стоимость капитала бизнеса п тем самым повышают акционерную стоимость. посуда оптом