д.) и автомобили ftmf(«Ford Taurus», «Ford Explorer*, п г.д.). 3.И наконец, каждому предложению про

д.) и автомобили ftmf(Ford Taurus, Ford Explorer*, п г.д.). 3. И наконец, каждому предложению продукта можно присвоить уникальную торговую марку иозможпо, даже разные торговые марки иа разных географических рынках, в то время как индивидуальность исходной компании не акцентируется или скрывается. Это стратегия, которой следуют Procter and Gamble и многие другие фирмы фасованных потребительских товаров. Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать I стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию. Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточно очевидны. Например, корпоративная торговая марка не добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если компания не имеет сильного и благоприятного имиджа и репутации среди потенциальных покупателей, по крайней мере на большинстве своих целевых рынков. Таким образом, ЗМ Company изображает логотип ЗМ так, чтобы он был заметен, практически па всех своих 70 тыс. продуктов, потому что репутация фирмы как надежной и способной к нововведениям положительно воспринимается многими ее потенциальными покупателями независимо от того, что они покупают. Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности пли ресурсы на уровне компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, которую покупатели получают от ее разных индивидуальных предложений. Например, многие организации сферы обслуживания (например, McDonald's, Disney, Marriott и т. д.) придают особое значение своим корпоративным торговым маркам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компании н поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими как ее физические средства обслуживания, программы обучения и вознаграждения сотрудников, системы контроля качества п т. деревообрабатывающее производство